EL NUEVO REGLAMENTO, GIMNASIA PARA EL SECTOR INDEPENDIENTE

Publicado en Recambios & Accesorios, Enero 2011, número 322, Ediciones Grupo Tecnipublicaciones , www.tecnipublicaciones.com

¡Vaya titulito!. Sobre el famoso 461 se ha escrito mucho. Y hablado aún más. Estoy de acuerdo con mucho de lo que se ha dicho sobre este tema desde que salió a la luz en el pasado junio. Así que por mi parte sólo me gustaría contribuir a dar alguna idea nueva que les permita a ustedes reflexionar, destacando aquí solamente lo que pueda ser algo diferente de lo que ya se ha dicho tantas veces.

Y para ello voy a empezar recordando brevemente que, en teoría, el famoso 461 no aportó casi nada nuevo sobre el ya casi olvidado 1.400. Lo que pasa es que vino a confirmar muchas cosas. Ya antes estaba lo de la famosa garantía que no se pierde por acudir al subsector independiente, e incluso había ya algunos “pioneros” que sellaban el libro. Otras cosas más de “aguas arriba”, como el doble marcaje o los mecanismos de compartir la información técnica tendrán que irse consolidando poco a poco. Pero lo verdaderamente esencial del 461 es que habla de posventa, no como un añadido del sector de automoción, sino como protagonista principal. Esto nos ha llevado a una divulgación y a una publicidad que no podríamos haber soñado ni pagado, apoyada incluso por los “viejos enemigos” de la aún mal llamada “nueva distribución”. Y ha permitido que se hable de nosotros, los del subsector independiente, en la prensa generalista, lo cual nos ha dado un protagonismo que me gustaría sirviera para centrar el contenido de este artículo.

En efecto, deberíamos aprovechar todo esto para prestigiar al sector y a sus agentes. Por supuesto que hay acciones directas, concretas y a corto plazo para explotar el reglamento de manera que nos traiga más comercio, eso está claro y yo no lo niego porque me parece bien. Lo único es que, como he dicho al principio, propongo que, además se realice un pequeño esfuerzo de reflexión de las condiciones que se dan en el sector y que pudieran cambiar poco a poco a lo largo de los próximos diez años. Lógicamente, esa reflexión debería servir no solamente para identificar esos posibles cambios de condiciones o evoluciones de conceptos que hasta ahora han sido básicos en este negocio del recambio, sino también para que las empresas se preparasen ante su acontecimiento. Y esto afectará tanto a los negocios del canal marquista como del multimarca.

¿Cuáles pueden ser esas condiciones cambiantes? Sin duda nos podríamos extender muchas páginas, y no viene al caso, así que vamos a elegir solamente una: la madurez del consumidor final (automovilista). Para los que trabajamos y/o conocemos este sector, a veces no nos damos cuenta de que el resto de la población realmente posee un gran desconocimiento del mismo. El consumidor es ignorante por naturaleza, en España por desgracia más que en otros países del entorno, y solemos “tragar” con muchas cosas. Y en el mercado del automóvil más aún, y en la reparación y mantenimiento (posventa) también. Pero, aunque muy poco a poco, esto está cambiando. Seguro que ahora están pensando todos en Internet. Los estudios demuestran que la venta de vehículos por Internet no va a ser algo habitual, mucho menos la reparación. Pero está claro que, como elemento informativo (me atrevería a decir incluso formativo) lo que ya está pasando es que el usuario automovilista se está enterando de muchas cosas, también por canales publicitarios y medios tradicionales, entre ellas las que han venido como consecuencia de la publicación del nuevo Reglamento, más que por las propias disposiciones de éste (por cierto, del estilo de redacción de las normas europeas mejor no hablar), que ya estaban anteriormente.

Así que cada vez más tendremos como paganini final de toda la posventa (directa e indirectamente, más del 2% del PIB) a personas más conocedoras de lo que va esto. Y es ahí donde debemos ser consecuentes. Porque por un lado, estamos defendiendo la libertad de elección del consumidor y estamos aprovechando en el lado independiente para hacer campañas de la nueva reglamentación, lo cual es algo sencillamente maravilloso. Sólo digo que además, deberíamos prepararnos para que, en uso de esa libertad de elección e información, el consumidor comience a modificar, muy poco a poco, sus preferencias y actuaciones habituales en sus comportamientos de compra y consumo. Por poner un ejemplo interesante, un día descubrirá que los precios finales de las piezas en general están hinchados y buscará mecanismos quizás no para comprar pero sí para conocer mejor sus opciones. Me cuentan algunos distribuidores lo que se está incrementando la venta directa al público en sus mostradores, obviamente con descuentos que si no llegan los de los clientes habituales (talleres) sí que son significativos, porque ya vienen con la idea en la cabeza gracias a webs que están en la mente de todos. La famosa crisis ha venido a acentuar algo esta necesidad informativa para comparar, así como un pequeño aumento del llamado “do it”, aún muy por debajo de lo que se hace en Reino Unido y Francia, por ejemplo, es decir, muy desarrollable. Y no olvidemos por último la gran capacidad de maniobra que los constructores tienen en el recambio para “tocar” los precios a lo largo de su cadena, a su vez también obligados a rehacer estrategias en la posventa por su disminución de negocio en el vehículo nuevo. Esta ficha, si deciden moverla algún día, podría provocar terremotos.

Hoy por hoy, cuantos más ingresos mejor, no seré yo quien se oponga a ello. Lo único que invito es a reflexionar sobre la gallina de los huevos de oro, y que poco a poco nos veremos obligados a adaptarnos a las consecuencias naturales de una liberalización y de una mayor capacidad formativa y de decisión de compra por parte del consumidor final, al cual tendremos que tener cada vez más en cuenta, tratando de conocerles y lo que piensan, con metodología, por supuesto talleres pero también los distribuidores (incluso los fabricantes tienen algo que decir y hacer, creo yo). Y, como siempre, quién se prepare mejor en la gestión de sus empresas para hacer esa gimnasia de adaptación y mejoras, saldrá adelante. Un solo ejemplo: para mí, la segmentación de la clientela y la adaptación de nuestra oferta a cada uno de esos posibles segmentos es clave. Mucha suerte para ello y que tengan un gran año 2011.

Pablo Laguna Jerónimo

Jelapa, S.L.

Aportando VALOR al empresario

UNA FORMA DE DIFERENCIACIÓN: LA CALIDAD TOTAL

Publicado en Infocap, Manual del taller electromecánica y diagnosis, número 29, Julio 2011 , www.infotaller.tv

“Calidad es hacer las cosas bien”. “Esto está hecho con calidad”. “¡Qué calidad tiene ese jugador!”. “Este producto (o servicio) tienen una relación calidad – precio muy buena”. Y así podríamos seguir hasta completar páginas y tomos, sobre todo lo que oímos en nuestro día a día.

Con frecuencia, en nuestras empresas “sufrimos” una implantación de lo que se llama un “Sistema de Gestión de Calidad”. Y muchos piensan que esto es algo aburrido y que no aporta nada positivo. ¡Nada más lejos de la realidad! Si se hace bien, claro. ¿Por qué cuando jugamos el papel de consumidor o usuario final ya no nos parece tan raro y nos sentimos algo más protegidos si la empresa que nos sirve (por ejemplo, un taller) lo tiene implantado?

En efecto, el término calidad (con minúsculas) está muy manido, demasiado banalizado. Nos sirve casi para cualquier cosa. Luego nos vamos a nuestros entonos de trabajo o profesionales y escuchamos ya cosas de Calidad (con mayúscula), y hasta sabemos que existe en nuestros proveedores fabricantes (y algunos distribuidores) un departamento de Calidad con normas, procedimientos, planes, indicadores, herramientas, etc. Y, salvo que se esté algo familiarizado, al principio nos volvemos locos, y al final no sabemos exactamente qué es eso de la calidad.

Con lo sencillo que es decir que es el “grado en el que cumplimos unos requisitos” y que incluye todo. Por supuesto, la calidad “pura” o intrínseca de un producto, pero todo lo demás también. O sea, que para un cliente de un taller de reparación “Calidad” (con mayúscula) incluye los requisitos de la pieza (por supuesto), y además los del tiempo de espera, la flexibilidad, la transparencia en los precios, un presupuesto o factura detallada, la atención personal, la confianza, la garantía, el plazo de reparación, etc. Sí, por supuesto que hay elementos subjetivos, pero precisamente se trata de eso. TODO ES CALIDAD. Sí, todo, hasta el propio precio.

Hoy no quiero aburriros mucho, sólo quiero aprovechar estas líneas para manifestar, sin complejos, que soy de los creyentes en este tipo de gestiones. Pienso que los que creen que esto es burocracia, papeleo o que no sirve para nada útil, muy probablemente con motivos, no han tenido la suerte de conocer una verdadera buena gestión. Hombre, no estoy diciendo que sea condición suficiente, ni siquiera necesaria, para tener una organización de un taller que marche bien y que sea rentable, pero sí que es una herramienta de ayuda y que, a igualdad de condiciones, la empresa que lo disfruta tiene más probabilidades de alcanzar la eficiencia. Vamos, que solamente por esto no vamos a salir de la crisis, pero sí estar mejor preparados para afrontarla mejor.

Una razón fundamental para implantar un sistema de calidad: nos sirve para ser más eficientes, más rentables, porque nos ayuda a organizarnos mejor. Porque no lo hacemos para generar burocracia (quizás antes era así), porque estos modelos de gestión son cada vez más abiertos y flexibles, y muy orientados a resultados.

Dos razones, incluso “egoístas”, adicionales:

· Sirve para diferenciarse de los demás. Porque todos no lo van a tener o hacer, eso está claro. O sea, que frente al vecino (léase, competencia) es algo que tenemos para adelantarle en igualdad de condiciones. lo primero que tenemos que decir es que esto nos va a permitir colocar un “sello” diferente en nuestra puerta, o en nuestras facturas, o en nuestros vehículos. ¿Por qué la inmensa mayoría de talleres certificados son concesionarios de marcas de constructores? Si hablamos de los que pertenecen a redes independientes, quizás tengamos algún ejemplo más, no muchos,..¡pero si precisamente se trata de estandarizar procesos!, para todos los miembros de la red, lo cual lo se haría más fácil y barato, pero… No quiero decir que “lo hagamos por el sello”, pero... “ya que nos ponemos”, es muy legítimo pensar que da buena imagen y que es otro elemento más de Marketing. Está el típico ISO 9001, y hay otros como EFQM o adaptaciones de otros organismos, como “Madrid Excelente”, “Galicia Calidade”, etc. Y entidades, tanto para asesorarnos como para certificarnos o acreditarnos, todas las del mundo.

· Nuestros clientes son usuarios (o incluso empresas, por ejemplo en el caso de flotas). O sea, son trabajadores, que en muchos casos saben algo de esto porque lo han implantado en sus empresas. Les suena y, aunque alguno no le dé valor de manera explícita, creo sinceramente que la mayoría sí lo hace en su interior. Y si comparan y nos ven certificados frente a otros que no lo están, imagínense.

¿Cómo sería, muy básicamente, el proceso de implantación de un sistema de gestión de calidad en un taller? Tendríamos cuatro etapas principales:

1.- Diagnóstico.- Es absolutamente necesario que dediquemos recursos, sean externos o dedicando tiempo o parte de nuestros colaboradores a realizar esa “foto” inicial, nuestro punto de partida sobre el que vamos a edificar el sistema. Entre otras cosas, porque aunque no tengamos un sistema implantado, algo seguro que hay hecho o es aprovechable, por poco que sea. Deberá ser profundo, realista y sistemático, es decir, realizado con un método

2.- Desarrollo.- De la anterior etapa saldrá un plan con un conjunto de acciones para implantar y eliminar carencias. El conjunto de las acciones anteriores constituye un Plan de Calidad global de la empresa o también llamado de numerosas maneras, como Plan de Acción Calidad o Plan de Mejora de la Calidad o Plan de Mejoras Programadas. No se dejen llevar por la terminología, es lo de menos.

3.- Control (o seguimiento).- No existe la Calidad sin medir, ni el “más o menos” o “aparentemente”. Siempre hay que hablar y argumentar con DATOS. Por lo tanto debemos medir y medir, evaluar, comparar, establecer baremos, indicadores de seguimiento, etc. Y mediremos en este caso el grado de avance de las acciones que están incluidas en nuestro Plan de Calidad.

4.- Aseguramiento.- La llamada retroalimentación o “feed back” debe ser constante, por supuesto una vez implantado el sistema y también en la propia fase de implantación que nos ocupa. No nos podemos olvidar de uno de los pilares fundamentales que debe presidir la actitud y la filosofía de la Calidad: la MEJORA CONTINUA. No se trata de implantar grandes invenciones, que no están obviamente reñidas con la Calidad, pero que no es eso. Se trata de tener una actitud constante de mejora, de obtener mejores resultados. Por todo ello, una vez que hayamos implantado las acciones de nuestro plan, no nos quedaremos satisfechos, sino que lo tomaremos como un punto de partida para establecer nuevas acciones, o simplemente para mejorar los indicadores, o poder fijarnos objetivos más ambiciosos. Un sistema es DINÁMICO, por naturaleza, y no acaba por lo tanto con su implantación

Hoy en día ya no se lleva eso de los procedimientos, los papeles, los controles de calidad, etc. Todo eso ha sido superado por útiles preventivos y, sobre todo, por un enfoque en PROCESOS y CLIENTES, esto es, por centrarse en las actividades reales, que sean objeto de mejora continua, así como en la satisfacción de nuestros clientes. Lo demás deben ser meras consecuencias. Si para ello es necesario documentar ciertas tareas en un procedimiento, pues bueno, así como que la mera certificación oficial no sea más que una mera consecuencia de la bondad en la gestión del sistema.

Dicho sistema, por lo tanto, debe estar para servirnos, para hacernos reflexionar, eliminar por ejemplo tareas que no aportan valor, dejar más constancia de nuestro saber hacer particular, mejorar en la gestión de forma continua, ayudando a la innovación o a la mera productividad, desembocando por ello todo en un incremento de la eficacia y, sobre todo, de la eficiencia. En resumen:

1. Mejora la disposición de la organización del taller, es decir, la utilidad de sus recursos, al identificar errores, actividades sin valor añadido, etc. y proporcionando una filosofía de mejora continua a todo el personal, aportando dinamismo e implicación de las personas.

2. Proporciona un seguimiento vivo de todo tipo de resultados e indicadores, así como el ritmo de consecución de los objetivos, dando por consecuencia la oportunidad de detectar y, en su caso, corregir para encauzar la situación, siempre con el objetivo último del “cero defectos”.

3. Representa la “excusa” para llevar a cabo muchas actuaciones que se deberían llevar a cabo de forma aislada. De esta forma, la implantación de la Calidad proporciona un “paraguas” sobre el cual acoger actuaciones muy diversas, desde conocer la opinión de los clientes hasta gestionar la formación del personal o el mantenimiento de los equipos productivos.

Porque señoras y señores, esto está para ayudarnos, por lo que debe empezar por adaptarse (y no al revés) a la realidad del negocio y sector en el que operamos, respetando a la organización, y adecuándonos a su peculiaridad y tamaño. Existen organizaciones que se sobrepasan y caen en la “parálisis por el análisis” y el método (que no deja de ser una herramienta) se convierte en un fin en sí mismo. Grave error. Por ello no conviene tampoco complicarse demasiado, hacerlo profundo, pero simple, con utilidad, praxis y solidez. Y para ello, como casi siempre, apoyarse en buenos profesionales marca la diferencia. Inunden de Calidad Total sus talleres, en sentido amplio. Y que sus clientes lo noten. Y mucha suerte

Pablo Laguna

JELAPA, S.L.

Aportando valor al empresario

REFLEXIONES SOBRE EL IMPACTO DE LA CRISIS EN LA POSVENTA (Automoción)

Publicado en Recambios & Accesorios, Agosto 2010, número 318, Ediciones Grupo Tecnipublicaciones , www.tecnipublicaciones.com

Si ustedes han sido capaces de llegar a leer en este preciso momento esta primera frase, me pongo a sus pies. Gracias, muchas gracias de verdad. Porque que tenga a priori interés, a estas alturas, un artículo sobre la crisis, es que de verdad ustedes tienen mucho mérito. ¡Con lo manido y banalizado que está el tema!.

Como premio a este interés voy a intentar huir de todo tipo de mensajes oficiales y oficialistas, así como de cualquier detalle técnico. Al contrario, pretendo darle un enfoque diferente y práctico. Para ello vamos a utilizar la técnica del decálogo, es decir, a continuación expresaré diez reflexiones sobre el efecto y posibilidades en nuestro sector de esta profunda crisis económica y financiera.

1. Bueno, para empezar algo general. Huyan de periódicos, televisiones y predicadores. Bueno, de los políticos ni hablar. No se crean ni la mitad globalmente, en general, esto va a durar hasta 2016. No hemos pasado lo peor, porque aún si fuera cierto que hayamos tocado fondo, seguiremos en él. Las crisis tienen ciclos y los de las últimas han sido muy cortos (entre 12 y 18 meses), pero este es de los de antes (como en 1929 y 1973). Los efectos están siendo muy diversos según sectores y actividades. Pero, en general, esto va para largo. Y si China estornuda, aún más.

2. Otro general, pero ya algo más cercano. El sistema financiero aún no ha pasado por lo peor. Habrá “marrones” que tendremos que pagar entre todos. Los españoles, Estado, empresas y particulares, debemos entre todos más de cuatro veces lo que producimos en un año. Imagínense una empresa de recambios que debe cuatro veces lo que factura en un año. No lo que gana, sino ¡lo que factura!. Los balances de los bancos y, sobre todo, los de las cajas, no están suficientemente provisionados. Están hinchados de suelo y viviendas. Y con éstas últimas todavía se puede hacer algo, pero con lo otro no hay ni mercado. La restricción al crédito seguirá, por tiempo largo. Y si suben algo los tipos de interés, aún será peor.

3. El tópico. Como el consumo se restringe, y así es, porque además se tiende a ahorrar más, esto implica retrasar ciertas inversiones, como la del coche nuevo, o consumos habituales, como el mantenimiento o la reparación del vehículo. La frecuentación de visitas al taller caerá. Otra cosa será la posible selección de taller.

4. Como consecuencia del punto anterior, el consumidor (en nuestro caso, el automovilista) se va a informar más. Además con más paro se tiene más tiempo. Lo de comparar precios, aumento del “do it”, pedir presupuestos, etc. se va a generalizar, va a estar a la orden del día. Internet no va a ser “un mundo a tener en cuenta”, sino “el mundo”. Esto es importantísimo. Nos tenemos que poner las pilas en el sector y abaratar a toda costa, sin perder calidad ni servicio, el precio final que paga el automovilista por reparar o mantener. Y si hay algún colectivo que ha tenido ingresos por encima de lo que le correspondían dentro de la cadena de valor, es hora de corregirlo.

5. Los seguros están casi como la banca (en muchos casos tienen los mismos negocios). Querrán seguir sacando tajada, en aumento. Porque además disminuyen sus ingresos, ya que se generaliza más el seguro a terceros, hay guerras de precios entre ellos, etc. En especial los carroceros deberán seguir aunando fuerzas. Y, aunque esto pueda resultar duro, no todas las aseguradoras son iguales. No descartemos llegar a acuerdos con algunas.

6. Casi nadie se fía de nadie. El riesgo crediticio y la posibilidad de aparición de impagados está encima de nuestras mesas, como el pan de cada día. Es el momento de apostar por sus empresas. Si tienen liquidez o posibilidad de realizarla (tampoco los mercados financieros están tirando cohetes), inviertan en sus negocios. Sí, ¿por qué no aumentar capital?. Aportará una gran confianza frente a los bancos, proveedores, empleados y clientes. Si pueden hacerlo, deben ser los primeros en liderar la confianza en sus propios negocios.

7. Ahora para la Posventa independiente. El nuevo reglamento 461, y lo que ello implica, que es recordar y generalizar lo del 1400, y darlo a conocer en general… bueno, ni un recambista lo hubiese hecho mejor. ¡Vaya Oportunidad, con mayúsculas!. Aprovechen el entorno y los cambios del regulador (principio del fin de la cautividad, sello del libro de la marca, doble marcaje, etc.). Los Centros Auto han empezado a hacer campañas. Cuanto más informado esté el consumidor, mejor (hay todavía mucha gente que piensa lo contrario). Y el parque va seguir envejeciendo. Hay nichos donde extraer actividad

8. Crucen la frontera. Esto suena a “vade retro”, pero quizás en algunos casos hay que hacer negocios con los del sector marquista. O al menos plantearse esa posibilidad, según nuestro ámbito de actuación, en determinadas situaciones. Ellos no se van a quedar parados, sobre todo teniendo en cuenta que les van a afectar mucha más negativamente otros temas. Su interés en la llamada venta externa crecerá. Sólo digo que se considere.

9. Hagan un esfuerzo por mejorar la gestión y organización en sus empresas. Es un error pensar que es el momento de quedarse quieto. ¡Es que no es ni siquiera un momento!. ¡Que llevamos dos años y todavía nos quedan otros 5 ó 6!. Es una ÉPOCA para hacer cosas, muchas. Si tuviera que destacar una sola, yo diría que trabajen en la clientela, en su fidelización. Si lo hacen bien, será el motor para el resto de mejoras en otras áreas.

10.Dejen de llorar. Si no es así, y seguimos a verlas venir, está claro que nos hundimos. Y yo quiero que mi gente, los que pueden leer esto, amig@s, se superen, salgan a flote, creen más riqueza, vivan mejor y más felices. Cada vez me creo más que el componente psicológico de este tipo de eventos tiene mucho que ver, si no en sus causas, sí en sus consecuencias y, sobre todo, en su superación. Ya está bien de tanto lamento. Por su propio bien, tengan o no hipoteca, pónganse las pilas.

Bueno, disculpen si ha sido más de lo mismo. Me conformaría si por lo menos han sacado una idea positiva de todo ello. En todo caso, que tengan muchas suerte y sepan torear y capear el temporal.

LOS GRUPOS COMO CENTROS DE EFICIENCIA

Publicado en Recambios & Accesorios, Enero 2010, número 312, Ediciones Grupo Tecnipublicaciones , www.tecnipublicaciones.com

No voy a descubrir nada nuevo. Lo diré muy directamente: los Grupos de Distribución deben ser vistos, por sus asociados, mucho más como Grupos de VENTA y GESTIÓN que como Grupos de COMPRA, que ha sido la óptica tradicional.

Un empresario del recambio, un año después de haberse incorporado a un grupo, contaba la “anécdota” de haber echado cuentas por lo rentable (en comparación a las cuotas) de las nuevas y mejores condiciones de compra que había obtenido gracias a su cambio. Ese es un activo nada despreciable, de acuerdo, pero quiero añadir, que no sustituir, otra idea, de la que no mencionaba nada. Que hay que echar cuentas viendo lo que también han aportado a la venta, gracias a las funciones y servicios que nos presta el grupo. Lo de “para vender ya estoy yo”, nada de nada. “Gracias al grupo compro mejor, pero para vender ya estoy yo”. NO, el grupo debe ayudar a vender, con sus programas y proyectos, que no tendrían los socios individualmente, no ser solamente un mero “lobby” de presión a proveedores. ¡Ojo!, que puede ser eso también pero como una cosa más de las muchas que debe ser, no sólo la única, ni siquiera la más importante.

Por lo tanto, las centrales de grupo deben ser centros de “Generación de Eficiencia” para los socios componentes, que éstos sean “contagiados” por esa eficiencia. No se trata de enseñar a ningún empresario a hacer su trabajo u oficio, sino de añadir algo a eso. Muchas veces los árboles del día a día no nos dejan ver el bosque, y estamos inmersos en los problemas cotidianos del negocio sin levantar la nariz. El valor añadido de un grupo o asociación debe recaer en mucho más que aportar unos bonus a cambio de recibir unas cuotas.

Sus gestores, llámense directores generales o gerentes, tienen la ventaja de estar “por encima” de ese día a día de la actividad de sus socios. Se les supone muy bien preparados, normalmente con gran experiencia de gestión en el mundo del recambio. Por ello, deberán aportar esa visión añadida. Y para ello pueden ayudarse también de expertos para ciertas tareas, puesto que además económicamente el coste se puede diluir entre muchos, para temas puntuales, marcar pautas de comportamiento o lanzar “programas generales”, que afecten a todos, que versen, por ejemplo, de la mejora de la calidad de los stocks, informatización de tareas, fidelización de clientes, eficiencia de las promociones o, incluso, algunos más concretos, como la sucesión familiar o asesoramiento fiscal. Por supuesto, que lo de mejorar las condiciones de compra es como el valor en la mili, se les supone, pero que no nos quedemos ahí.

Y por otro lado están los propios asociados, los componentes de los grupos, que están permanentemente manifestando, aunque sea implícitamente o con la “boca pequeña”, el grado de insuficiencia de lo que aporta su grupo a su negocio. Claro, para recibir un precio mejor del proveedor, para comprar, es muy fácil estar unido. Además, se puede uno comparar sencillamente con los de al lado, ya que los proveedores suelen ser comunes. Pero lo bonito, el auténtico reto, está en unirse para hacer cosas en el mercado, para hacer negocio real, para vender más y mejor, y no sólo para gestionar bien una faceta que no deja de ser administrativa (el precio de las compras), aunque importante.

En otras palabras, unirse para que tus clientes te conozcan mejor, para crear redes más fieles, para vender con más margen, para segmentar clientes, para aportar servicios diferentes más allá del producto, para gestionar mejor. Incluso para que tus proveedores te traten mejor, más allá del precio, aportando más rentabilidad, por ejemplo con mejor tasa de servicio, con tratamientos integrados de pedidos, con ayudas para stocks y devoluciones, financiación del circulante, etc.

Estos retos suelen ser difíciles de abordar con verdadera eficiencia individualmente por cada empresa, al requerir un determinado tamaño o estructura de recursos. Es ahí donde está el papel del grupo del futuro, estableciendo sinergias entre sus componentes. Y luego cada socio y cada grupo tendrán su peculiaridad, o su especialización, con necesidades de estructura diferentes en cada central, etc. Pero lo básico es eso. Estamos hablando de otorgar un papel mucho más relevante para la central del grupo de lo que hoy en día existe en general, su estructura y sus directivos. Para ello los socios deber estar realmente convencidos de esta necesidad, y esto incluye tener una disciplina más allá de la teórica que se da por pertenecer jurídicamente a una sociedad. A veces incluso es necesario sacrificar algunos aspectos individuales por el objetivo común que pueda existir.

Y todo ello en un contexto y clima de confianza mutua, que debe materializarse más allá de los restaurantes y hoteles. Para ello debe existir algo que hasta ahora he notado escaso en la vida real de las relaciones de los grupos con sus asociados: las reglas y procesos de decisión deben estar muy claros, de forma objetiva, así como las responsabilidades y las competencias que tiene cada parte para llevar a la práctica y ejecutar esas decisiones. Cuanto más se deje a la improvisación o, según sea cada cual ya iremos viendo, menos velocidad y acierto tendrán las actuaciones conjuntas del grupo. Es un pequeño consejo: responsabilidades claras para decidir y actuar. Y que tengan un buen año 2010.

¿Conoces realmente a tus CLIENTES?

Publicado en Infocap, Manual del taller eléctrico & diagnosis, número 19, Noviembre 2009 , www.infocap.es

Todo taller cree que conoce a sus clientes. Pero para sacar un verdadero provecho de ello es necesario contar con un proceso sistematizado: realizar cuestionarios periódicos de satisfacción y almacenar toda esta valiosa información en una base de datos de la que podamos extraer conclusiones para mejorar nuestro servicio.

Si preguntamos al gerente de cualquier taller si conoce a sus clientes, nos asegurará que lo conoce perfectamente: su nombre, la marca y modelo de su coche e incluso hasta donde vive. Esta información no es suficiente pero, de todas formas, hay algunos talleres que ni siquiera tienen estos datos de manera sistematizada, es decir, en un archivo y con un cierto mantenimiento y método de utilización legítima para beneficio de su negocio (digo lo de “legítima” por aquello del respeto a la ley de protección de datos).

Preguntar al cliente por sus datos y por su grado de satisfacción es algo que se ve como absolutamente normal en un taller de un concesionario de cualquier marca de automóviles, pero es mucho menos habitual en los talleres multimarca independientes.

Preguntar para mejorar. Lo cierto es que la acogida de este tipo de iniciativas siempre sorprende por ser mucho mejor de lo esperado, porque no se trata de preguntar al primero que pase por la calle, sino a nuestros clientes habituales. Siempre tendremos que dar la opción de respetar sus deseos si no quieren contestar, pero la inmensa mayoría de conductores lo verá como un elemento positivo en la relación con “su taller”. Tus clientes incluso pensarán que te preocupas por ellos si eres capaz de convencerlos de que les está preguntando su opinión para mejorar el servicio que les ofreces.

Una vez que somos conscientes de la importancia de recabar la opinión de nuestros clientes, debemos pensar primero como vamos a obtener esos datos.

Desde esta tribuna quiero destacar, por su interés para el taller, la realización de dos tipos de cuestionarios de toma de datos: el INTERACTIVO y el de SATISFACCIÓN.

Con el primero de ellos, el INTERACTIVO, intentaremos obtener los datos básicos del cliente y de su vehículo: nombre de la persona, edad, sexo, duración del período de garantía oficial, si necesita coche de sustitución, qué incluye su seguro, si cuenta con un segundo vehículo en su hogar, cuando le toca pasar la ITV, etc. Este tipo de cuestionario se puede entregar directamente en mano para que el cliente lo cumplimente y, posteriormente, que sea un empleado del propio taller el que lo introduzca en un fichero. Con esta información, sólo a título de ejemplo, podrás definir diferentes perfiles de clientes, realizar acciones de comunicación, diseñar ofertas promocionales, etc. En una palabra, podrás segmentar, aunque sea modestamente. Pensemos que el grueso de este trabajo viene al principio, la primera que vez que construimos la base de datos, ya que luego se trata sólo de mantenerla.

Medir la satisfacción del cliente. El segundo cuestionario, el de SATISFACCIÓN, es más complejo que el primero, pero te permitirá conocer las percepciones de tus clientes. Para realizarlo, basta con pensar en una ocho o diez preguntas sencillas, eso sí, que sean pertinentes. Este cuestionario suele entregarse tras realizar una intervención en el vehículo o incluso puede enviarse por correo con carácter regular (por ejemplo, una vez al año), ya que conocemos su dirección postal (gracias a nuestra base de datos que ya tenemos construida), Además, si nos parece necesario, podemos darle la opción de que sus respuestas sean anónimas.

Con el conocimiento mutuo entre el taller y el cliente y la relación cercana que suele existir entre ambos, seguro que el índice de retorno (respuestas obtenidas) será elevado. En estas preguntas debemos buscar siempre la sinceridad, y de ningún modo que “nos regalen los oídos”. Lo importante es conocer realmente lo que piensan nuestros clientes, aunque no lleven razón objetiva, qué es lo que más les satisface y qué es lo que les molesta o mejorarían, y cuales creen ellos que son nuestros puntos débiles y nuestras fortalezas. En este sentido, además de la satisfacción global, les debes preguntar por la valoración que hacen de ciertos atributos de calidad de servicio, como el precio, la limpieza, el plazo de entrega y la recepción, entre otros. Sobre cada uno de estos aspectos del servicio es conveniente preguntar en dos dimensiones: por un lado, el grado de satisfacción sobre el mismo y, por otro lado, la importancia que le dan a ese tema, según una escala, ya que ello influirá en nuestras actuaciones posteriores, trabajando más sobre aquello que nuestros clientes consideran más importante.

Con todo ello obtendremos una información valiosísima.

Plan de acción. Las respuestas que se obtengan deben ser tabuladas y analizadas en esas mismas dos dimensiones (valoración e importancia). Con estos datos estadísticos desembocaremos en un plan de acción, que no es otra cosa que un conjunto de medidas jerarquizadas y con unos plazos, para mejorar aquellos puntos en los que fallamos, corregir errores, cambiar pautas de actuación, o simplemente para comunicar mejor aquello que nuestros clientes, aunque “estén equivocados”, no perciben bien, o para reforzar nuestros mejores aspectos. Seguro que habrá sorpresas, en ambos sentidos. Realizar

esta gestión de datos no es difícil, ni caro. Lo normal es que no tengas tiempo, por lo que puedes pedir ayuda a un experto. Seguro que el coste merece la pena. Sólo con lograr que no se vaya uno de tus clientes lo habrás amortizado, porque esta información sirve para anticiparse a una posible “huida” de un cliente, entre otras cosas. Si queremos dar un paso más, necesitarás también una aplicación informática simple. Pero lo importante es tener claros los conceptos.

En definitiva, conoce a tus clientes (quienes son y cómo piensan), siempre en lo relacionado con tu negocio de reparación. No son sólo tu fuente de ingresos, que también, sino además tu fuente de conocimiento. La información es oro, y si se trata de tus clientes, aún más. Mucha suerte

La INDEPENDENCIA

Publicado en Autopos, número 48 (III) Octubre 2009 Ediciones mvpress, www.autopos.es

Se nos llena la boca, normalmente, cuando hablamos de nuestra pertenencia al sector del recambio INDEPENDIENTE. Hasta parece que la palabra es de quince sílabas, de tanto que nos regodeamos al decirla, en lugar de las cinco que verdaderamente tiene. Con mucho orgullo y hasta agallas, como dirigiéndose hacia un enemigo más o menos imaginario. Y no me parece del todo mal, lo que pasa es que me gustaría matizar lo que yo entiendo que debería haber detrás de ese concepto de independencia y qué es lo que yo pienso que nos confunde.

Lo primero, ¿independientes de qué o de quiénes? Vamos a tomar como premisa que queremos decirlo respecto a las marcas, o sea, los constructores de vehículos. Por ello, los concesionarios serían los dependientes. Hasta aquí estoy de acuerdo, pero nada más que hasta aquí. Es decir, vale si hablamos de independencia accionarial y/o contractual con respecto a las marcas de vehículos.

Pero esto implica ya bien poco en estos tiempos. Porque todos sabemos que los dos canales ya no están estancos. ¿Qué volumen de piezas independientes llega a instalarse en vehículos a través de concesionarios? Y al revés: ¿cuántas “cajas bonitas” llegan a los coches a través de los talleres multimarca? En ambos casos, más aún en el segundo, representan un volumen de negocio importante, un buen trozo del pastel global de la posventa, y que además va en aumento.

¿Deja el taller multimarca de ser independiente por comprar esas piezas? Yo creo que de momento parece que no. Por el simple hecho de montar esas piezas, desde luego que no. Otra cosa es lo que puedan mañana exigirle sus proveedores concesionarios, pero esto sería un “simple” caso de mercado dominado por los proveedores, si no lo cuidan, como existen otros muchos en muchos sectores, y no tiene que ver con la independencia de la que estamos hablando. Como tampoco se le ocurre a nadie pensar que un concesionario se hace independiente de la marca por comprar una parte de su negocio en un mayorista multimarca.

Y yo entonces llego a una conclusión, muy simple. Y es que la clave del grado de dependencia o independencia está, por supuesto, en quién tiene la propiedad, o en el manejo de las decisiones contractuales que podemos tener frente a otros. Pero en modo alguno es algo que esté representado por lo que yo compro y vendo para llevar a cabo mi negocio.

Me permito dirigirme modestamente a los recambistas independientes que no tienen porqué dejar de serlo por el hecho de que una parte de su negocio lleve otros colores en las cajas distintos de los tradicionales. Es mucho más importante y práctico tener las ideas claras, posicionarse bien, saber qué hay detrás en la elección de cada proveedor, se llame como se llame. Porque nuestro cliente natural, el taller multimarca, tiene ya decidido desde hace tiempo comprar lo que mejor le convenga y donde mejor le convenga (como es lógico). Y siempre será mucho mejor que ese “donde” sea a través nuestro que a través de otros, y que el margen repose en nuestra casa.

No podemos poner puertas a la atmósfera y pretender utópicamente que “los otros” son los demonios, que si no tienen derecho, que si esto lo deberían prohibir, etc. El mercado cada vez es más libre en cuanto a posibilidades de flujos de material. Y si nos dedicamos a la venta de recambios, y si es rentable, deberíamos vender “de todo” lo que demande nuestro cliente. O de todo lo que seamos capaces de considerar que merece la pena, pero atendiendo a criterios empresariales y de rentabilidad, y no a falsas o idealistas independencias. Porque nuestros clientes y nuestros proveedores piensan ya así. Y nosotros estamos en medio.

La verdadera independencia se demuestra gestionando bien nuestro negocio, buscando alternativas para diversificarlo, tomando decisiones acertadas sin influencias perversas externas, negociando bien con nuestros proveedores, atendiendo bien a nuestros clientes. Por cierto, ya hay gente que no sólo se ha dado cuenta de esto, sino que práctica lo que yo llamaría “multidependencia relativa” y hace negocios diversos, otrora considerados “satánicos”. Por supuesto, dentro de los límites legales y éticos. Y yo les deseo que les vaya muy bien. Y si es así, que se extienda esta experiencia hacia otros recambistas. Y que ustedes lo disfruten.

Por último, no me resisto a felicitar al “host” de mis reflexiones. Que no sean diez, sino cien, mejor cientos, los años en los que sigamos disfrutando la frescura de la ahora llamada Autopos.

Mi STOCK, lo más importante (o casi)

Publicado en Infocap, número 16 Julio 2009 , www.infocap.es

Efectivamente, así es. Si nos abstraemos del aspecto inmobiliario (cuyo objeto es apoyar al negocio y no debería ser el negocio en sí mismo), el stock es la principal inversión de una empresa de servicio de recambios. Desde luego, la más permanente. Y siendo así, merece que lo cuidemos más.

Alguna vez algún empresario me ha dicho: “No tengo ningún problema con el stock porque, al final del año, hago un inventario total y lo cuadro en contabilidad”. ¿Eso es todo?. ¡Qué grave error!. El stock tiene un reflejo contable, como todo, pero en mi opinión, esto es algo “higiénico”, es decir, se da por hecho que lo tenemos bien en los libros y que cumplimos con las normas de auditoría y contabilidad. Pero la “vocación” del stock es dar servicio. El aspecto contable es sólo un factor, pero no el principal. Por todo ello yo resumiría mucho diciendo, en tres ejes, las características que debería tener, en mi modesta opinión, una buena gestión de nuestras existencias:

1. L La organización, física y lógica. El stock debe estar claro, bien dispuesto, accesible para su manejo, con ubicaciones bien señalizadas, limpio, bien repartido entre centros, etc. Y, por supuesto, debemos apoyarnos en un correcto sistema de información, que nos facilite la gestión de un inventario permanente, con los movimientos automatizados en tiempo real.
2. 2. La exactitud. Si hace falta ir a la estantería a comprobar si tenemos una pieza, muy mala señal. Debe haber una coincidencia total entre lo que “creo tener” (sistema) y lo que “realmente tengo” (físicamente, en el almacén). Si no, habrá desajustes y, por ejemplo, atenderé un pedido de algo que luego habrá que anular porque no lo tenga realmente, o dejaré de atender otro pedido porque creo no tenerlo y quizás esté lleno de polvo en la estantería. Conclusión, más costes o menos ingresos. Es aquí donde la etiqueta “servicio” cobra su mayor importancia en el tema de la gestión de stocks. Y no basta con un inventario contable anual, hay que hacer inventarios parciales (llamados rotativos) cada día, realizar los ajustes que sean necesarios, analizar las causas de las diferencias y desarrollar acciones para erradicarlas.
3. 3. El valor. Aquí actúan dos componentes: el precio al que se valora y la cantidad de piezas que tenemos. Sobre la elección del precio, ésta debe ser coherente, duradera y basada en un conocimiento exacto del precio al que compramos a nuestros proveedores. Esto parece sencillo, pero a veces el precio unitario al que se valoran las existencias no es correcto. Sobre la cantidad, debo decir que suele existir un exceso sobre lo que realmente necesitamos. En otras palabras, no medimos bien. Hay que realizar análisis de cobertura, para cada artículo (no basta hacerlo globalmente o por familia), comparando las ventas razonablemente previstas con la cantidad que tenemos de esa referencia en nuestras estanterías. Como consecuencia de este análisis, deben extraerse dos consecuencias: a) Una provisión contable para autofinanciar la posible obsolescencia o lenta rotación. b) Colaboración por parte de los proveedores para su “saneamiento”. Creo que ya algunos de ellos están en esa dinámica, lo cual es una buena noticia. Espero que no sea coyuntural, sino sólo un inicio.

Es evidente que estas líneas sólo esbozan una correcta gestión del stock, y que habrá muchos matices, según línea de producto, especialización, estacionalidad, etc. Pero si capturas los conceptos te irá bien, principalmente con tus reyes clientes, y también, no me resisto a decirlo, con tus proveedores financieros (bancos), que siempre están mirando el circulante. Una buena gestión del stock, capaz de demostrarse con datos e informes, ayuda a aumentar la credibilidad de tu negocio. Buena suerte.

La FIDELIDAD, un valor a la baja

Publicado en Autoposventa, número 47 (II) Junio 2009 Ediciones mvpress, www.autopos.es

¡Qué bonito es el amor! Y ustedes que lo vean. Nuestra Real Academia de la Lengua define la fidelidad como “lealtad, observancia de la fe que alguien debe a otra persona”. Yo destacaría la palabra “fe”, luego verán por qué. volvamos a la fidelidad: etimológicamente hablando, viene de “fidere” (en latín), que significa confiar. Por otro lado “fides” significa lealtad. Los ingleses dicen que fidelidad (loyalty) es solidez y constancia en la amistad a una persona u organización (por lo tanto, a una empresa también vale) o en la creencia en sus principios. Los franceses (fidelité), que es ser respetuoso con la palabra dada y los compromisos de una persona. Y las empresas son personas, aunque jurídicas.

Sin embargo, todo esto, para que luego, en nuestro mundo, nuestro sector del recambio, se traduzca más o menos por “capacidad de engancharse a alguien porque te da más descuento”. Bueno, quien dice descuento dice rápeles, bonus, o en definitiva, mejor precio neto, se formule como se formule. Porque quien les escribe estas líneas piensa que la fidelidad es un valor que está claramente a la baja, en todos los órdenes de la vida, también en lo personal y familiar, y por supuesto, todavía más en lo profesional, en todos los sectores, también en el nuestro, que es el que nos ocupa. No es que seamos peores que otros, es simplemente que quiero hablar de lo nuestro.

Así vemos, todos los días, que los bancos hablan de cliente vinculado. Bueno, al menos no son hipócritas, hay que reconocerlo. Quieren engancharte con la nómina, con una hipoteca, con las tarjetitas, con lo que sea, el caso es que te tengan cogido por algún lado que todos ustedes están imaginando. Porque es eso lo que, sin tapujos ni caretas, desearíamos en relación a nuestros clientes, lo que técnicamente en marketing se llama cautivo, aunque a mí esto me suena fatal (etimológicamente cautivar significa aprisionar al enemigo en guerra privándole de libertad). En otras palabras, nos gusta llenarnos la boca diciendo que somos fieles, cuando en realidad la mayoría de las veces lo somos porque estamos casi obligados a serlo, o por no buscarnos más problemas, O porque nos conviene; fieles a la fuerza en definitiva, porque existe un contrato o una situación que nos obliga a que se dé esa fidelidad. Claro, así es fiel cualquiera, pero sin fe. Somos fieles a la empresa donde trabajamos, pero hasta que un día nos interesa más una oferta y empezamos a dar excusas, que si es bueno para mi carrera o para mi desarrollo, etc. Claro, que por otro lado las empresas son aún menos fieles a nosotros, así que donde las dan las toman.

Desde aquí me gustaría defender la idea de conseguir, dentro de la gestión de sus empresas, que nuestros clientes sean fieles, pero fieles de verdad, sin tanto materialismo egoísta. ¿Cómo lograr esa fidelidad?. ¿O aumentar la que ya existe o al menos mantenerla? Bueno, insisto, si les damos un millón de euros es probable que lo consigamos, pero estaríamos en quiebra. No se trata de eso, sino de hacerlo rentable. ¿Qué podemos hacer para conseguir fidelidad?. Para mí existen dos condiciones necesarias para lograr una fidelidad razonable de los clientes.

Primero, conocer lo que opinan de nosotros. Si no conocemos lo que piensan nuestros clientes, ¿cómo pretendemos que sean fieles?. Lo podrán ser, pero por suerte o casualidad. Es mucho más fácil conseguir la fidelidad de alguien del cual sabemos sus opiniones, sus gustos, sus tendencias, precisamente para poder usar (que no abusar) ese conocimiento. Por poner un ejemplo sencillo, para que se entienda, si sé que a un cliente en concreto le gustan las facturas en papel rosa, pues bueno, si considero que no me cuesta mucho, se las enviaré en ese color. Pero profundicemos un poco más. ¿Para qué sirven las encuestas?. Para esto, para saber cómo piensan y qué cosas pasan por sus lindas cabezas. Y si nos dicen que somos malos, aunque objetivamente no lo seamos, tendremos que deshacer el entuerto, a base de modestia y humildad. Conozcamos a nuestros clientes, desde lo que pretenden de nuestros productos o servicios hasta su fecha de cumpleaños. Sepamos si son realmente fieles o nos compran porque hoy no tienen más remedio (técnicamente, se les denomina clientes rehenes).

Segundo, saber diferenciarse. Si el vecino (competidor), también sabe cuándo es su cumpleaños y le felicita, no hagamos lo mismo. A lo mejor hay que felicitarle en su aniversario de boda (o darle el pésame), o cuando gana su equipo favorito. Busquemos nuestro nicho, hagamos algo original, y nos irá bien.

Por último, quisiera dar una versión optimista y pensar que la fidelidad es aún recuperable en el mundo de los negocios. Hagamos autocrítica. Si consideramos que la hemos perdido por parte de nuestros clientes, pensemos en las causas. Me refiero a las causas de la ausencia de fidelidad, no a los efectos. Por poner un ejemplo, si su cónyuge le pone los cuernos, ese sería el efecto (bueno, y las consecuencias el divorcio, o sea, que compre a otro), pero yo me refiero a las causas. ¿Por qué nos han puesto los cuernos?. Pensemos qué hemos hecho más allá de dar un determinado descuento o qué hemos dejado de hacer. Invirtamos en este conocimiento, tiempo y algo de dinero. Conservar un cliente cuesta tres veces menos que recuperarlo, no tengan complejos ni remilgos en personalizar algo la relación profesional. Reflexionen un ratito sobre ello. ¡Viva la fidelidad, con o sin más descuento!. Y que ustedes lo disfruten, haciendo más productiva y eficiente la relación con sus respectivos clientes.

EL ESTADO DE LA AUTONOMÍA

Publicado en Autoposventa, número 46 (I) Marzo 2009 Ediciones mvpress, www.autopos.es

NO, el título no es una errata. No voy a hablar de las autonomías, tan de moda y tan asignatura pendiente de definir del todo en nuestro modelo político, sobre todo su aspecto financiero. Me quiero referir a la autonomía empresarial, la que se puede o no dar en una empresa local o sucursal o filial, en la cual el gran poder de decisión está fuera o simplemente lejos de la realidad del negocio. Es el caso de las multinacionales, aunque también se puede dar en grandes grupos nacionales, sobre todo diversificados en actividad.

Siempre hemos oído decir aquello de “Piensa global y actúa local”. Estas líneas son escritas para, modestamente, defender esta postura que tan buenos resultados ha dado durante décadas, y que está siendo amenazada y, en algunos casos, vapuleada, en los últimos años.

¿De dónde viene este vapuleo? Parece que ahora las nuevas tecnologías de la información y la comunicación tienden a favorecer centralizaciones de funciones. Muchos sistemas, ya no es que sean iguales en las diferentes filiales de una empresa multinacional, por todo el mundo, es que es un único sistema integrado. Bien, pues vale. No seré yo el que se oponga al progreso. Por ejemplo, que ya no hay que reportar la cuenta de resultados del mes o cómo van las ventas, sino que se ve “desde allí”. Claro, eso está muy bien. Y que esas tecnologías se usen para dar fluidez a los procesos, para mejorar los análisis, para la rapidez de decisiones, y para que éstas sean más eficientes. Hasta aquí perfecto, al igual que compartir unos valores de marca y una cultura empresarial.

El problema radica en que esto no está siendo, generalmente así, sino que se está confundiendo el tocino con la magnesia. Existe un movimiento generalizado, por lo que me cuenta mucha gente (también de otros sectores) de erradicación de la autonomía de decisión en el ámbito local, a costa de una supuesta centralización de decisiones con la excusa de que hoy todo se está volviendo similar y que no hay fronteras.

¡Qué gran error! Se confunde el medio (la información y su soporte) con la Calidad de la misma. Se piensa que por tener velozmente unos datos y compartirlos “on line” ya se pueden obtener con facilidad, sin rigor. Un ejemplo: como tengo medios para ver inmediatamente el precio de una referencia de un radiador, en 15 países, y compararlo, y hacer un mismo catálogo y tarifario, se creen que ya por eso pueden decidir desde dos mil kilómetros cuál es el precio en cada uno de esos países, cuando los mercados son diferentes, cuando a lo mejor en un país eres un simple iniciado y otro eres el líder, con el cambio en la táctica comercial que eso lleva consigo. Extrapolen este ejemplo a todo lo demás y acertarán. Porque una cosa es homogeneizar procesos y útiles de trabajo, y otra es creerse tan listos que se es capaz de decidir sin tener en cuenta las realidades locales.

Obviamente, hay materias donde es más fácil esa eliminación de la autonomía. Seamos realistas, ya no son los tiempos de tener un gran departamento contable en cada país, o de que cada uno haga sus catálogos, pero eso no implica ni mucho menos que los gestores locales deban convertirse en meros replicantes de sus dueños. Al tiempo, porque eso va a acabar con la capacidad de buena gestión, porque llegados a un punto podremos sustituirlos por robots o similares, o gente de menor nivel de competencias que sea, eso sí, más dócil (y más barata). Y lo pagarán los accionistas, porque los resultados se resentirán, lo cual a su vez será aprovechado como excusa para dar una vuelta más a la tuerca y dejar centros de producción rentables convertidos en meros solares.

En fin, que me da mucha pena ver a gente capaz “pidiendo permiso” para modificar el precio de un artículo porque hay una oferta de la competencia y se pretende reaccionar (claro, cuando te lo dan ya llegas tarde). Esto no es homogéneo claro, en algunas partes cuecen más habas que en otras.

¡Que vuelva la autonomía local para tomar decisiones en los negocios! O por lo menos conservar la que aún quede. Que ustedes lo pasen bien y que les dejen respirar e ir al baño sin pedir permiso.

EL SERVICIO (INTEGRAL) AL CLIENTE

Publicado en Autoposventa, número 45 (IV) Diciembre 2008 Ediciones mvpress, www.autopos.es


A veces en la vida se “nos llena la boca” con ciertas palabras y expresiones que parecen hablar por sí solas, pero que, a veces también, no tienen ningún contenido consistente detrás. Una de esas expresiones, yo diría de las más maltratadas en el ámbito profesional, es la de “Servicio al Cliente”. Lo usamos como comodín para cualquier cosa, para justificarnos ante nuestros jefes, nuestros dueños (de empresa), nuestros proveedores, nuestros empleados y, lo que es peor, frente a nuestros clientes mismos. Nada más lejos de lo que debería ser. Por eso intentaré esbozar mi punto de vista sobre lo que debe ser y cómo debe ser concebido este concepto.

Como definición estándar o general podría valer más o menos que el Servicio al cliente es un conjunto de atributos que, formando parte de nuestra oferta global, son percibidos y valorados por nuestros clientes. Así de sencillo (y de complejo de poner en buena marcha).

¿Conjunto de atributos?. Sí, o características, o experiencias de nuestros clientes. Claro, porque todo el mundo habla de buen plazo de entrega, o más ampliamente, de tener la pieza disponible en el momento adecuado. Pero no sólo es disponibilidad + plazo. ¿Y la posventa?. ¿Y un buen catálogo?. ¿Y una factura sin errores?. ¿Y poder efectuar devoluciones por ajustes de stocks?. ¿Y coger a tiempo el teléfono?, etc. ¿Se han fijado en el título de este artículo? Lleva una palabrita entre paréntesis: “integral”. Ya intuyen por donde van a ir los tiros, ¿verdad?. El concepto de servicio, en mi modesta opinión, abarca todo lo que una empresa ofrece a sus clientes.

¿Dentro de nuestra oferta global?. Claro, hombre, está el producto, que sin él no somos nada. Y digo: ¿Y la marca con su imagen?. ¿Y el precio o los descuentos o rapeles?. ¿No creen que un buen posicionamiento (que no quiere decir ser barato) es parte de ese conjunto de atributos citado antes?. Llevado hasta sus últimas consecuencias conceptuales, hasta el producto forma parte del servicio.

Por lo tanto llegamos aquí a la primera gran conclusión: es absolutamente imprescindible DEFINIR qué atributos componen nuestro servicio, cómo encajan en nuestra oferta global y cómo nos organizamos para llevarlo a la práctica. Con "definir" me refiero a concretar, incluso a listar, por escrito. No me vale aquello de que “más o menos” o “es algo implícito”. Lo siento, pero no. Es preciso hacer un mínimo esfuerzo con el ejercicio de pensar y detallar qué cosas estamos dispuestos a ofrecer como servicio integral a nuestros clientes.

Tendremos que tener en cuenta qué hace la competencia y, sobre todo, qué esperan nuestros clientes. Y al final llegaremos a un documento (si se firma con valor contractual, mucho mejor), que sea ese conjunto de atributos que constituyen el SERVICIO INTEGRAL al cliente. Y esto nos ayudará a tener claras las ideas y a focalizarnos en lo que más dominemos, porque habrá características que no podremos incluir en nuestro servicio, porque nadie puede abarcar todo, por muy grande que sea. Segmentemos, que es algo clave, estableciendo diferentes “mix” posibles de servicios y diferencias posibles del llamado “pasillo del cliente”, entendiendo por éste el conjunto de experiencias posibles que un cliente puede tener en su relación con nosotros, discriminando en los “atributos del servicio”. Se acabó el “café solo para todos”.

Bueno, ya lo hemos definido. Y ahora, ¿qué?. En una palabra: cumplirlo. Y si lo hemos definido de manera integral, también así deberá ser su modo de cumplimiento, para que no se quede en teoría. Por lo tanto, tendremos que lograr en nuestros negocios un enfoque absoluto de toda la organización hacia el cliente. Y tiene que ser es eminentemente práctico y real. Para pilotar este cambio se tendrán que modificar ciertos procesos y funciones, ese es el reto. Todos los departamentos deben sentir este cambio, sin existir dos o más velocidades en la organización. Es necesario que se impliquen y que, por ejemplo, una parte de su sueldo dependa de la calidad del servicio. No es fácil, pero al menos lo tenemos que tener claro.

Y por último (por esta vez), habrá que medirlo. Voy a dejar para otro día todo lo que es opinión (encuestas) y la percepción y valoración por parte de los clientes. Me quedo en el primer paso, medirlo en el ámbito interno, porque si no sabemos si lo estamos haciendo bien o mal estaremos dilapidando recursos. Para ello deberemos establecer indicadores de cada uno de los atributos claves de nuestro servicio. Estoy hablando de hacerlo de forma práctica, simple y útil, que nos ayude a tomar decisiones. En este punto de medir a veces los árboles no nos dejan ver el bosque y nos complicamos la vida de manera tonta, cayendo en la parálisis debido al excesivo análisis. Que tengan un año 2009 lleno de satisfacciones personales y profesionales, incluyendo un buen servicio, prestado y recibido.

LOS “CCC” FRENTE A LA CRISIS

Publicado en Autoposventa, número 44 (III) Octubre 2008
Ediciones mvpress, www.autopos.es

Vaya por delante que no hay intención política en este artículo. Se trata solamente de dar una visión distinta de las que oímos a diario sobre la crisis financiera mundial desde el punto de vista de los “triple C".
Lo primero, aclarar quienes forman esa panda de los “triple C”. Pues somos….¡TODOS! Las siglas responden a “Ciudadanos Consumidores Contribuyentes”. No es que formemos ningún partido, ni siquiera asociación con fines benéficos. Somos los que pagamos todo, los que aguantamos todo, los de siempre, mande quien mande. Y el caso es que estamos sufriendo una permanente estafa.
Me quedo perplejo estos días viendo y leyendo todo lo que está pasando. Me explico: en todas las facetas de la vida hay dos caras, el bien y el mal... la parte económica y la parte financiera. O sea, lo que tengo, lo que produzco, mis activos (la parte económica), frente a lo que debo (la parte financiera), sea a los bancos, proveedores o accionistas. Este principio general, insisto, es aplicable en todos los órdenes vitales. En economía se ve muy bien, pero por poner otro ejemplo, cuando nos vamos de juerga y nuestro cuerpo y mente disfrutan, al día siguiente deben pagarlo.

Obviamente, ambas partes deben estar equilibradas. Y aquí es donde empezamos a fastidiarla, porque esta crisis financiera mundial viene justo por no cumplir este principio fundamental de equilibrio. Esto NO es una crisis económica, sino financiera. Eso sí, las consecuencias ya sí que son económicas (por ejemplo, receso en la producción, desempleo, etc.), además de las propias financieras (quiebras, impagados, etc.). No quiero caer en la demagogia, pero … ¿hay alguien que pueda decirme con seriedad y rigor cómo es posible que haya sucedido lo que está pasando? Se supone que es un sector, el financiero (banca, bolsas, seguros, etc.) de los más regulados, que más requisitos deben cumplir. Esto es algo mundial. ¿Se acuerdan de lo de Enron? Nos dijeron que ya era imposible que pasara algo parecido, que ya se habían tomado medidas de control. Que este sector era muy transparente, donde toda la información se conoce. Y resulta que el sistema financiero mundial se viene abajo, literalmente se desploma. Se habla, solamente en EE.UU, de inyectar recursos equivalentes al valor de los que se produce (PIB) en un año en España, todo ello para dejar la cosa más o menos normal, como antes. Bueno, como nos decían que estaba antes. Y encima dicen que si no lo hacen es peor. Y creo que eso sí que es verdad.

Lo que pienso es que hay un politiqueo tremendo, que hay mucha gente que no hace su trabajo y otros muchos que se enriquecen a costa de no guardar ese equilibrio entre la estructura económica y la financiera en sus empresas, por muy multinacionales y globales que sean. Y lo que es indignante es que las consecuencias siempre las pagamos (y nunca mejor dicho), los “CCC’s”. Como consumidores, trabajadores, empresarios o simples accionistas. Y nos vemos enormemente afectados, de muchas maneras, con nuestros ahorros, nuestra capacidad crediticia, nuestros empleos, nuestros impuestos, etc. Y lo peor es que lo volverán a hacer. Al tiempo.

¿Y qué podemos modestamente hacer en nuestro querido sector?. Pues me voy a permitir ofrecer un par de consejos válidos para cualquier actor de la posventa: 1) Guarden el equilibrio entre ambas partes, la económica y la financiera. No se metan donde no puedan. Crezcan, avancen, pero no a costa de convertir sus organizaciones en meros cortijos. ¡Viva la buena gestión!, aunque sea serena y no venda tanta imagen personal. 2) Dar ejemplo con transparencia, que los “CCC’s” nos conozcan y nos vean con nitidez, que la “c” de los consumidores, que en nuestro caso es sinónimo de automovilistas, nos vean sin nubarrones (servicio, precios, etc.). Pero otro día hablaremos de esto con detalle.