Publicado en Recambios & Accesorios, Enero 2010, número 312, Ediciones Grupo Tecnipublicaciones , www.tecnipublicaciones.com
No voy a descubrir nada nuevo. Lo diré muy directamente: los Grupos de Distribución deben ser vistos, por sus asociados, mucho más como Grupos de VENTA y GESTIÓN que como Grupos de COMPRA, que ha sido la óptica tradicional.
Un empresario del recambio, un año después de haberse incorporado a un grupo, contaba la “anécdota” de haber echado cuentas por lo rentable (en comparación a las cuotas) de las nuevas y mejores condiciones de compra que había obtenido gracias a su cambio. Ese es un activo nada despreciable, de acuerdo, pero quiero añadir, que no sustituir, otra idea, de la que no mencionaba nada. Que hay que echar cuentas viendo lo que también han aportado a la venta, gracias a las funciones y servicios que nos presta el grupo. Lo de “para vender ya estoy yo”, nada de nada. “Gracias al grupo compro mejor, pero para vender ya estoy yo”. NO, el grupo debe ayudar a vender, con sus programas y proyectos, que no tendrían los socios individualmente, no ser solamente un mero “lobby” de presión a proveedores. ¡Ojo!, que puede ser eso también pero como una cosa más de las muchas que debe ser, no sólo la única, ni siquiera la más importante.
Por lo tanto, las centrales de grupo deben ser centros de “Generación de Eficiencia” para los socios componentes, que éstos sean “contagiados” por esa eficiencia. No se trata de enseñar a ningún empresario a hacer su trabajo u oficio, sino de añadir algo a eso. Muchas veces los árboles del día a día no nos dejan ver el bosque, y estamos inmersos en los problemas cotidianos del negocio sin levantar la nariz. El valor añadido de un grupo o asociación debe recaer en mucho más que aportar unos bonus a cambio de recibir unas cuotas.
Sus gestores, llámense directores generales o gerentes, tienen la ventaja de estar “por encima” de ese día a día de la actividad de sus socios. Se les supone muy bien preparados, normalmente con gran experiencia de gestión en el mundo del recambio. Por ello, deberán aportar esa visión añadida. Y para ello pueden ayudarse también de expertos para ciertas tareas, puesto que además económicamente el coste se puede diluir entre muchos, para temas puntuales, marcar pautas de comportamiento o lanzar “programas generales”, que afecten a todos, que versen, por ejemplo, de la mejora de la calidad de los stocks, informatización de tareas, fidelización de clientes, eficiencia de las promociones o, incluso, algunos más concretos, como la sucesión familiar o asesoramiento fiscal. Por supuesto, que lo de mejorar las condiciones de compra es como el valor en la mili, se les supone, pero que no nos quedemos ahí.
Y por otro lado están los propios asociados, los componentes de los grupos, que están permanentemente manifestando, aunque sea implícitamente o con la “boca pequeña”, el grado de insuficiencia de lo que aporta su grupo a su negocio. Claro, para recibir un precio mejor del proveedor, para comprar, es muy fácil estar unido. Además, se puede uno comparar sencillamente con los de al lado, ya que los proveedores suelen ser comunes. Pero lo bonito, el auténtico reto, está en unirse para hacer cosas en el mercado, para hacer negocio real, para vender más y mejor, y no sólo para gestionar bien una faceta que no deja de ser administrativa (el precio de las compras), aunque importante.
En otras palabras, unirse para que tus clientes te conozcan mejor, para crear redes más fieles, para vender con más margen, para segmentar clientes, para aportar servicios diferentes más allá del producto, para gestionar mejor. Incluso para que tus proveedores te traten mejor, más allá del precio, aportando más rentabilidad, por ejemplo con mejor tasa de servicio, con tratamientos integrados de pedidos, con ayudas para stocks y devoluciones, financiación del circulante, etc.
Estos retos suelen ser difíciles de abordar con verdadera eficiencia individualmente por cada empresa, al requerir un determinado tamaño o estructura de recursos. Es ahí donde está el papel del grupo del futuro, estableciendo sinergias entre sus componentes. Y luego cada socio y cada grupo tendrán su peculiaridad, o su especialización, con necesidades de estructura diferentes en cada central, etc. Pero lo básico es eso. Estamos hablando de otorgar un papel mucho más relevante para la central del grupo de lo que hoy en día existe en general, su estructura y sus directivos. Para ello los socios deber estar realmente convencidos de esta necesidad, y esto incluye tener una disciplina más allá de la teórica que se da por pertenecer jurídicamente a una sociedad. A veces incluso es necesario sacrificar algunos aspectos individuales por el objetivo común que pueda existir.
Y todo ello en un contexto y clima de confianza mutua, que debe materializarse más allá de los restaurantes y hoteles. Para ello debe existir algo que hasta ahora he notado escaso en la vida real de las relaciones de los grupos con sus asociados: las reglas y procesos de decisión deben estar muy claros, de forma objetiva, así como las responsabilidades y las competencias que tiene cada parte para llevar a la práctica y ejecutar esas decisiones. Cuanto más se deje a la improvisación o, según sea cada cual ya iremos viendo, menos velocidad y acierto tendrán las actuaciones conjuntas del grupo. Es un pequeño consejo: responsabilidades claras para decidir y actuar. Y que tengan un buen año 2010.
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